L’interview d’un Expert « L’Humain au cœur de la transformation »

L’interview d’un Expert « L’Humain au cœur de la transformation »

L’interview d’un Expert « L’Humain au cœur de la transformation » Progress Partners

L’humain doit être au cœur des projets de transformation

Fondateur de l’entreprise et lui-même coach, Philippe Remy aborde plusieurs paradoxes relevés auprès des organisations qu’il accompagne. Il évoque également les axes de transformation mis en œuvre chez Airbus Helicopters, où les résultats obtenus ont dépassé les attentes initiales du client.

Les compétences et l’engagement sont le premier capital de l’entreprise : cette prise de conscience est un facteur clé de différenciation pour se préparer aux mutations de demain.

Quelles expériences dans votre parcours vous ont amené au coaching ?

J’ai d’abord dirigé une entreprise industrielle et ai moi-même vécu les problématiques d’autonomie, d’efficacité et de motivation des équipes.
Une longue expérience dans une entreprise de conseil japonaise m’a ensuite immergé dans la pratique du coaching. J’y ai surtout apprécié le grand respect des japonais vis-à-vis de l’autre, caractéristique de la culture du pays. Déjà très présente, cette dimension humaine est devenue centrale dans ma vie professionnelle.
J’ai créé Progress Partners en 2006, avec la volonté de placer l’humain au cœur des projets de transformation des entreprises que nous accompagnons. C’est l’un de ses fondements en interne également, où chaque collaborateur peut devenir actionnaire et s’approprier le projet d’entreprise.


Quelles difficultés rencontrez-vous de manière récurrente ou symptomatique dans vos interventions de coaching ?

Plus que des difficultés, j’évoquerais 4 principaux paradoxes :

1/ L’autonomie décorrélée de la prise de décision au niveau des collaborateurs terrain et des premiers niveaux de management.

Nous intervenons dans tous types d’entreprises et la semaine dernière, dans une grande banque, un client me disait : «Chez nous les personnes sont autonomes… mais ne peuvent pas prendre de décision». Nous constatons dans tous les secteurs ce paradoxe. Si cette situation n’est pas nouvelle, elle devient critique à l’heure où la réactivité devient un enjeu concurrentiel essentiel. Les strates de management ne doivent plus faire goulot d’étranglement à chaque décision. Le rôle de plus en plus important des managers terrain dans les organisations, alors que leur montée en compétences est négligée. Ces profils sont en effet directement en contact avec le produit ou l’offre de l’entreprise. Ils sont les premiers garants de la qualité de l’offre et peuvent, les premiers, détecter d’éventuels problèmes. Or leurs compétences comportementales et managériales ne sont pas toujours à la hauteur de leurs compétences techniques ; qui ont souvent prévalu dans leur promotion. En provoquant des transformations de fond, le coaching permet des remises en cause personnelles qui conduisent à une montée en compétences de ces collaborateurs.


Exemple de co-développement professionnel chez Sanofi France et Allemagne.

Nous avons récemment mis en œuvre des ateliers de co-développement auprès des team leaders du leader mondial pharmaceutique. Cela les a amenés à mutuellement s’aider à acquérir des savoir-faire et de nouvelles compétences comportementales, voire techniques.



2/ Le rôle de plus en plus important des managers terrain dans les organisations, alors que leur montée en compétences est négligée.

Ces profils sont en effet directement en contact avec le produit ou l’offre de l’entreprise. Ils sont les premiers garants de la qualité de l’offre et peuvent, les premiers, détecter d’éventuels problèmes. Or leurs compétences comportementales et managériales ne sont pas toujours à la hauteur de leurs compétences techniques, qui ont souvent prévalu dans leur promotion. En provoquant des transformations de fond, le coaching permet des remises en cause personnelles qui conduisent à une montée en compétences de ces collaborateurs.

3/ La sollicitation de startups sur des projets qui auraient pu être traités en interne.

Qu’il n’y ait pas de malentendu, nous sommes naturellement impliqués dans ces nouveaux modes entrepreneuriaux et nous travaillons régulièrement avec des startups. Mais le sujet est dans de nombreux cas : comment faire naître en interne, dans une grande entreprise, des modes agiles, de rupture, low cost, réactifs, … du même type qu’en start-up. Par le courage, l’audace, la volonté, nous créons chez nos clients un « incubateur », qui permet d’évoluer sans blocages, tout en respectant des délais et des livrables précis. Une fois le projet mené à terme, l’organisation cherche à progressivement réintégrer les processus, les équipes, les technologies et les savoir-faire. Cela demande une approche du coaching particulière.

4/ Un dernier paradoxe que je vous livre est celui de former des collaborateurs, d’y investir parfois beaucoup d’argent…Mais étonnamment de ne pas utiliser cela comme un capital stratégique.

Par exemple, des équipes qui ont été formées au Lean 6 Sigma (et certifiées), mais qui ne mettent pas, chaque année, ces savoirs au service de projets de transformation stratégiques pour l’entreprise. Identifier des compétences, surtout celles que l’entreprise n’avait pas forcément perçues, est l’un des 3 piliers de notre approche pour valoriser l’humain. Selon nous, le délai maximal de mise en application de compétences est de 6 mois.

Parlez-nous d’un projet de coaching particulièrement révélateur de votre approche ?

Accompagnement sur la ligne de production de l’H175

Nous avons récemment accompagné les équipes d’Airbus Helicopters sur une problématique de réduction drastique des temps de production du modèle H175.  Nous arrivions dans un contexte tendu. Après 18 mois de tâtonnements pour gagner en efficacité, nous rencontrons des équipes passablement démotivées, parfois proches du burn out, exprimant le sentiment que tout avait été tenté.

Nous avons alors cherché à porter un regard différent sur leur problématique. Et nous avons englobé les 3 dimensions de notre démarche : humaine, technique, et organisationnelle. Des actions de formations et de conseil, avec des itérations en parallèle, sont en outre venues enrichir notre coaching des équipes. Nous avons ainsi challengé tous les axes possibles de l’entreprise.

Concrètement, nous avons :

  1. Simplifié les modes de management, allégé les reportings.
  2. Revu 100% des méthodes de travail.
  3. Élargi le champ de vision des parties-prenantes au projet. Le compagnon n’est plus dans la « petite tâche » : il bénéficie d’une vision globale pour mieux comprendre l’impact de ses actes par rapport aux tâches des autres compagnons. Il entre ainsi en capacité de travailler dans l’esprit de la qualité.
  4. Mené les équipes à mieux travailler ensemble. Et ce dans une logique d’alliance et non de confrontation, notamment par des exercices de créativité.
  5. Aidé les collaborateurs à mieux analyser les problèmes pour pouvoir les résoudre. En quelques mois, la méthode construite avec les équipes est d’ailleurs devenue la référence de toutes les entités de Marignane ; qui maintenant s’en inspirent.


Les équipes ont su réduire par 3 les temps opérationnels, retrouver le sourire et se sentent reboostées par notre accompagnement.



En moins de 10 mois, les délais de production sont passés de quelques 25.000 heures à moins de 10.000 heures. Les équipes en place ont donc su réduire par trois les temps opérationnels, se sentent mobilisées et « reboostées ».

Gagner en efficacité opérationnelle, c’est aussi éviter le consensus mou pour se concentrer sur les leviers clés. L’idée sous-jacente étant que, à tous les niveaux, les managers doivent rester concentrés sur leurs compétences clés. Sur un sujet donné, chaque prise de décision doit réunir les bonnes parties-prenantes au débat, au bon moment, avec des compétences bien identifiées.  Compétences techniques ou métier bien sûr, mais pas seulement. Les décisionnaires doivent aussi être en capacité de poser les bonnes questions, de challenger le système. Mais aussi de synthétiser le problème, d’écouter et tenir compte de l’avis des autres. Ma conviction est que l’entreprise performante de demain sera celle dont les managers sauront plus rapidement résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés. C’est l’une des compétences que nous avons cherché à développer chez les équipes d’Airbus Helicopters.



Ma conviction est que l’entreprise performante de demain sera celle dont les managers sauront plus rapidement résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés.



Un manager témoignage suite à un coaching

Nous avons coaché Benoît, le manager de l’une des 32 entités d’Airbus Helicopters (400 personnes), pour l’aider à discerner les problèmes réellement de son ressort, de ceux qu’il devait déléguer. Cette approche l’a aidé à se transformer en tant que manager, dans ses pratiques managériales. Il s’appuie désormais davantage sur ses équipes, ce qui lui permet de mobiliser son énergie sur les sujets où il a le plus de valeur ajoutée. Il doit bien sûr toujours être là en support de ses équipes. Mais il leur demande de nouvelles compétences pour des résolutions plus immédiates, plus pérennes, moins « escaladées ». Il est sorti du paradoxe de la comète inversée : son énergie est déployée de manière plus efficiente.

De par la diversité des profils indispensables à la conception d’un hélicoptère, nous avons également constaté que les équipes avaient des référentiels différents. Différentes cultures se côtoient : celle de l’assemblage, de la logistique, de l’usinage, du support, etc. L’enjeu a donc été de définir des bonnes pratiques, les meilleures à l’instant T, tout en les adaptant aux diversités locales. A cet égard, nous sommes vigilants à ce que cette adaptation ne soit pas du « consensus mou », la moins dérangeante pour tout le monde. Une vraie transformation de l’entreprise ne peut s’opérer dans un esprit de « consensus mou ». C’est une forme de démission que le management ne peut plus se permettre.

Quel est l’enjeu clé des entreprises qui veulent se transformer pour rester sur la voie de la performance ?

Pour continuer d’être performantes et de générer de la richesse pour chacun, l’entreprise doit élargir sa vision des compétences. Elle doit devenir une donnée clé, à tous les niveaux de l’organisation. Du team leader au top management, chaque collaborateur doit être apte à se mobiliser, et à transformer l’organisation. C’est le modèle de l’entreprise responsabilisante, qui face à la rapidité des mutations qu’elle traverse mise sur l’autonomie et la réactivité. Deux caractéristiques, selon moi, essentielles à la performance des entreprises de demain.
Prenez le modèle holacratique et de responsabilisation développé chez Zappos : il se traduit notamment par un turn over maîtrisé à 14%. Au démarrage des programmes de transformation avec des start-ups, arrivant à plus de cent personnes, nous constatons parfois des turn over de 26%. Réduire ce turn over sous les 10% – « réduire les fuites plutôt que de compenser par du sur-remplissage » – est une nécessité pour continuer d’accélérer.

Miser sur l’Humain

Outre le travail sur l’organisation et les compétences, l’humain est depuis toujours un enjeu majeur de nos interventions. Nous voulons accompagner la transformation des entreprises qui se retrouvent dans les paradoxes que je mentionnais préalablement. Nous constatons avec plaisir que cette pensée est maintenant d’actualité. De par les réflexions sur de nouvelles formes d’organisation : « l’entreprise libérée » modèle adulé ou décrié, les livres « Le Deuxième Age de la machine » (Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee), la « Cinquième discipline » (Peter Sengue) ou des parutions multiples sur l’entreprise 4.0 et bien d’autres. Toutes ces réflexions s’accordent sur ce point : la qualité des compétences des personnes et de leur engagement sera un facteur clé de la performance des entreprises, voire le facteur clé.



« Progress Partners nous a fait découvrir une nouvelle forme de coaching… littéralement cela nous a mis la tête à l’envers. Leur action nous a amené à revoir la position que nous avions par rapport aux équipes (…). C’est une approche très déstabilisante (…) et nous avons aujourd’hui su créer une vraie solidarité, une vraie symbiose entre nous ». Benoit K., Head of FAL, Aibus Helicopters